那么，家电行业的营销现状，对建材行业有哪些启示与借鉴作用呢？
一、 产品组合策略
个性化、时尚化、科技化产品应有尽有，明星产品、利润产品、流量产品、阻击产品多重组合。根据长尾理论，销售量最大的产品满足主流消费群，是企业生存之本发展之基。同时，针对细分市场的营销，也是企业不容忽视的巨大利润来源。而个性化产品，就是为了满足这些细分市场需求的。所以，我们看到电视机不再是单调的黑色，康佳有七彩画仙，有泰迪熊造型的电视，冰箱不在是单调的白色或灰色而是有七彩色，有仿自然图案的抽象延伸，有专为儿童服务的儿童冰箱、有满足不同气候带使用冰箱，有不同使用功能的诉求：节能、静音、养鲜、五重生态、分立多循还，有加菲猫的空调，甚至有不洗衣服洗土豆的洗衣机……。企业的这些行为当然不是为了作秀（当然有作秀的成分），企业是经济动物，更大的目的当然是“追名逐利”：通过满足分众市场（细分市场）的需求，开发特色产品，制造产品诉求的“独特卖点”、保障企业产品线组合丰富性，最终实现企业利润最大化。虽然存在部分产品花钱买吆喝的现象，但是在这个注意力经济时代，企业能通过产品制造新闻效应己远远大于广告的传播价值，所谓醉翁之意不在酒也。
产品线的丰富与组合其实都是市场竞争的必然结果，市场竞争在家电行业出现两种极端的格局：大众市场（也叫主流市场）与分众市场（也叫小众市场），所以，也就意味着产品组合的科学性，那么企业的不同产品是如何有机组合的呢？如下图所示：
上图是家电行业产品线从高端到低端的理想组合，居于金字塔顶端的是明星产品，依次分别是利润产品、流量产品、阻击产品。虽然某些企业产品的具体划分未必如此清晰，有些产品可能属于其中的一种或多种，同时，同一产品的不同生命周期也会表现为由明明星产品到阻击产品的过渡。但企业从产品研发、从市场营销的角度一般会按上图的思路去考虑。
所谓明星产品，也称形象产品，是企业研发技术的最新体现，是“人无我有，人有我优”的产品。代表企业研发的最高水平。这种产品一般用来制造卖点、提升品牌形象、彰显竞争优势。如果留心家电行业的品牌推广，我们会发现，许多的企业往往通过推广明星产品带动品牌形象的提升。特别是产品多元化，实行事业部制的大型家电企业，各事业部的市场推广更多的是产品上市推广，以产品上市推广整合终端、促销、导购、公关、广告等从而达到带动整体产品线销售的目的，而把品牌诉求、品牌塑造的任务交给集团市场部。
所谓利润产品，顾名思义，即企业整体利润最高的产品系列，而不是单品利润最高的产品。利润产品一般居于产品生命周期的成长-成熟期，是企业可持续发展的盈利点。利润产品可以是单独的一个产品线，也可以是由明星产品或流量产品来承担这一角色。如下图所示：
从上图我们可以看到，整体产品线利润最高的周期是成长-成熟期。产品导入市场是销售缓慢增长的时期，这一阶段，因为产品导入市场所支付的的巨额成本费用所致，利润通常较低甚至为负数。成长期是产品被市场接受和利润大量增加的时期。在成熟期，产品是己被大多数潜在的购买者所接受而造成的销售增长减慢的时期，为了对抗竞争，维持产品的地位，营销费用相对增加，利润开始逐渐下降。而在衰退期，由于产品销售下降，利润也跟着下降。
所谓流量产品，可以简单更解为企业销售数量（未必是销售份额）最大、单品利润最低的产品（未必整个系列绝对利润低，相对利润与绝对利润是不同的概念），流量产品的来源可以是明星产品在衰退期的表现形式，也可是专门根据市场需求开发的产品线，最终目的是为获取市场份额的最大化。
阻击产品一般单品利润最小甚至负数，主要是为了承担打击竞争对手，抢夺市场份额。从这个角度来看，我们可以说明星产品、流量产品都可以承担防火墙产品的角色。当然企业也可以为专门打击对手生产此类产品。
产品层级理论与生命周期模型是营销组合中的理想状态，是企业思考的模型，他为我们提供了一种思考方法暨企业在产品线的组合时，从市场份额最大化、利润最大化的角度思考应该如何实现产品线的最佳组合与配置。
我们看到，建材产品也开始开始告别无个性时代，开始关注客户的个性需求与消费偏好；并在产品组合上也有意或无意的开始创新。如陶瓷行业近两年兴起的“仿古砖”（此名称在陶瓷行业历来存在争议），从各种色彩到纹理，从不同规格到不同拼贴方式，都可以依据客户需求来定。比如洁具的外形，有卡通马桶，有圆的可爱、方的有形的马桶，有彩色马桶等。如家具行业，有明清式的、有仿古式的、有现代简约式的、有巴洛克式的、有纯自然式的。橱柜和衣柜，更是完全根据房屋的实际情况和业主偏好，先进行风格设计，与家庭装修有机融合、浑然天成。而照明行业的水晶灯、花灯、现代灯更是造型各异、千姿百态，各种风格的照明产品打着各种文化的烙印层出不穷。
建材行业的生态环境相对家电行业，有较为广阔的市场与较大的增长空间（中国去年的GDB增长有40%来自房地产），但行业渔龙混杂，就象营销中的江湖，门派众多，正邪不分，“乱哄哄，你方唱罢我登场”、“各领风骚三五年”，给这个行业增添了许多不确定的因素。但是，市场规律，那只看不见的手的作用，也在慢慢的改变并规范行业的游戏规则，产品的创新与组合策略、产品研发与创意、产品的上市与推广、产品的生命周期管理都将象家电行业走过的路一样，建材行业也会越来越讲究营销的理性与章法，越来越注重科学与实践。正生穷，有婴儿马桶、销人开始把眼光投向建材行业。
二、市场细分与差异化策略
中国市场地大物博、人口众多，市场形态千差万别，比如家电消费市场的城乡差别、省级差别、地域消费习惯差别、市场发展成熟度的差别等。即使是省级市场的不同区域，也存在着或多或少的差别。家电行业，由于市场竞争及发展的需要，在营销手段上会更多的体现一地一策的原则，给予当地分公司或办事处较大的灵活性与主动性，以求有策略地出击市场，寻找突破口。家电企业在市场发展的不同阶段会合理地配置有限的资源，以达到效能最大化。并根据销售的历史数据、城市消费潜力、同业竞争格局、品牌在当地的市场发展状况、在当地知名度影响力等因素，综合考虑并评定市场类型，并采取相对应的策略。如下图所示：（这是某家电行业1997年的市场分类模型，是针对于全国市场的划分，而随着营销重心的下移，2000年左右此模型己适用于省级市场的不同区域。）
1、明星类市场：这类市场是企业品牌发展较成熟优势明显、市场容量较大，市场份额可以得到充分保障的市场。
1) 策略重点： 精耕细作，不断扩张及优化销售网络，密切关注竞争动态，及时打压竞争对手，深入展开终端消费者的沟通和服务，不断强化分销客户和终端客户的基础，构建同业竞争对手的进入壁垒，从而获得长期稳定的市场份额。
2) 资源投放原则：注重资源使用效率（投入产出比），在此类市场通常会有较高的投入产出比，因为各方面的基础较好，网络分布密集、合理，品牌认知度高、广告投放、促销活动、小范围的社群活动通常都能获得较高的关注程度和较显著的销售回报。
3) 考核要点： 销量规模、品牌竞争地位、渠道质量和数量、消费者认知度和美誉度。
2、竞争性市场：这类市场指市场容量和发展潜力较大，但品牌知名度和影响力不够，网络分布不够密集和合理的市场。
1) 策略重点：合理使用战略资源投入，牵制和打压竞争对手。
2) 资源投放原则：强调竞争导向，即以打压竞争对手的需要作为资源投入的主要依据。比如竞争对手在搞哪些类型的促销活动？广告投放渠道和形式？
3) 考核要点：市场份额，客户满意度、品牌优势明显性、终端服务质量。
3. 金牛类市场：这类市场属于企业品牌和产品类型有一定的竞争优势，但总体市场容量和发展潜力有限，可通过努力夺取更多的市场份额。
1) 策略重点：逐步深入进行消费者的教育和服务，培育市场基础以扩大市场份额。
2) 资源投放原则：量入为出，且要等待合适的投放时机。
3) 考核要点： 销量目标完成率、分销网点数量
4. 开发性市场：这类市场属于企业品牌知名度不高，影响力不大；且由于经济发达程度不高市场容量或发展潜力受限的市场。
1) 策略重点：通过市场渠道道拓宽、终端覆盖率的提升来拉动市场开拓和建设工作。
2) 资源投放原则：强调量入为出的原则，即以可实现的目标客户/市场份额作为主要的依据，决定资源的投入，如人员现场出差、广告投放。
3) 考核要点：销量增长幅度（非绝对值）、竞争地位、品牌提及率、区域市场覆盖率。
建材产品虽然依附于房地产，但不同的产品如磁砖、地板、照明、家具、涂料等渠道模式仍有较大的差别，即使是同一行业产品如陶瓷，不同企业间的发展阶段也不一样，但是将市场进行细分，然后根据区域的实际进行有效的资源配置，实行一地一策的市场战略，确是有益且有效的策略。因此，家电行业市场细分一地一策的营销模式大可借鉴，而不能抄袭。企业应根据自身的目标与发展阶段合理细分市场并制定相应的营销手段与方法，体现不同区域不同市场的营销差异化。
三、健康网络、深度分销策略
家电行业在市场发展的过程中，相对于国外的品牌如飞利浦、松下、索尼等国际品牌，一直缺乏技术优势，但国内的大家电行业却避实击虚，走出了另外一条有中国特色的道路，那就是“营销制胜、渠道为王”。各类大家电企业如科龙、海尔、格力、TCL在市场发展的不同阶段均有不同渠道模式的创新。如海尔工贸模式，整合所有的产品线，减少渠道层级，对零售终端进行精耕细作，做强制高点——终端。我们去各大商场看到的海尔店中店、海尔独立专卖店以及海尔新近的“整体家居”概念都是海尔精耕终端的表现。格力的厂商联营模式，吸纳代理商参股，厂商一体化，极大的解放了代理商的积极性。可以说格力的代理商是忠诚度最高、积极性最高的代理商。TCL则营销重心下移，深度分销，解放一线人员的积极性。做大做强三四级市场……围绕着渠道模式的创新，还有渠道政策的针对性与多样性，比如“承兑贴息、月返/季返/年返、台阶返利、模糊返利、二次配送补贴、赊销额度、样品机政策、商业激励”等等，这些眼花缭乱的政策，往往一环套一环，将不同层级的经销商牢牢束缚在企业的渠道里。
家电业的渠道深度分销，还突出表现在渠道的末端——终端的精耕细作上，企业利用各种营销工具，对终端进行精耕细作，发展出各种各样的终端促销、终端活性化、导购管理、终端展示陈列、以及各种各样针对终端的公关与造势：如总裁签名售机、总裁培训导购员、名人现场秀、事件营销……
随着近年渠道的变革，家电行业产生了国美、苏宁电器连锁渠道品牌。这些连锁大鳄挟渠道以令厂家，往往使一些中小厂家，甚至大品牌进退维谷，左右为难。如2005年格力与国美之争，往往出现两败俱伤的局面。
一些建材企业看到了家电行业渠道模式成功可取之处，也开始学习借鉴家电行业。如东鹏陶瓷，推行股份化的区域分公司合作模式，在市场初现效果。装饰公司，向全国各省发展自营分公司，力求做大占领渠道，品牌和利润最大化。佛山博德精工建材有限公司推行办事处与联营公司模式，未尝不是一种有益的尝试。
企业对渠道模式的选择与企业的发展目标及发展阶段有关，也与产品的流通属性有关。建材产品与大家电一样属耐用消费品，但与一般的耐用消费品相比，又有其独特的属性：第一、兼有耐用消费品和生产资料特性，属半成品； 第二、无法直接看到成品效果，需要进行场景应用方能看到实际效果，而场景应用需要设计，这就使设计方施工方对品牌的选择有或多或少的影响力。第三、消费者低关注度，一般不是到装修或要购买时，平时生活当中不太会关注哪些品牌。因此，一方面，终端也就成为目标消费群最为集中的场所，一般消费者如果不是家庭装修，不太可能去建材卖场（当然，象宜家这样的家居卖场较为例外），因此，建材终端是最值得厂商精耕细作的地方，如体验式陈列、展场活性化、打造豪华超级终端、培训金牌导购员、现场促销、现场SHOW等都是大有可为之处。另外一方面，隐性渠道（设计院、设计师、家装公司、电工、装修队、团购、项目代理商）的开发与管理，也是厂家应当高度重视的工作，如照明行业的雷士品牌，通过隐性渠道体现的业绩占其销售份额的60%以上，笔者工作过的陶瓷行业与照明行业，工程市场的容量均是普通家庭消费市场容量的2倍以上，工程市场除了甲方亲自采购外，隐性渠道都会对工程采购发生影响。
值得注意的一个现象是，近来建材流通渠道与家电流通渠道也开始出现一定程度的交叉与融合。如深圳百安居也开始经营家电，而且据说销售形势相当不错。可以说是真正意义上的“一站式购物”。而国美、苏宁等家电流通渠道也常把店面设在建材市场附近，以便于消费者一站式购物。建材类的某些产品，如照明行业的浴霸、吸机灯、护眼灯、光源等，也开始在家电渠道销售。同时，以房地产为目标，演绎“家文化”整合家居与家电同时销售，也成为家装市场与房地产市场的有益探索。
近年来，家电市场的硝烟越来越浓厚。随着三四级市场消费潜力的不断上升，三四级市场将成为2007年中国家电厂商角逐的新战场！而国美、苏宁的网络还不至于短期内布局到这些地方，于是家电厂家又发现了一片大有可为的广阔市场。 随着国家新农村建设与农村城镇化的加快，三四级市场的建材消费实力也开始猛增。如何健康网络、深度分销将网点布局到三四级市场，是摆在建材企业面前的一个大问题。
四、市场部与产品推广策略
家电企业产品线较宽，往往一个大企业彩电、空调、冰箱、洗衣机、小家电一起上。因此，家电企业在营销组织的设立上多按产品类别实行事业部制，各事业部均有独立的市场部，负责对应事业部的传播与推广工作。同时，为了保障品牌输出的统一性，一般集团层面也有市场部，负责制定品牌规划、品牌战略与品牌管理。一般来讲，集团层面的市场部多偏重于战略层面与理念层面，各事业部下辖的市场部多负责策略与战术组合、执行层面。2001年广东科龙集团率先成立国内第一个整合传播部，开始了国内整合传播的试点，整合传播部下属冰箱传播科、空调传播科、品牌管理科、公关宣传科、综合管理科。将集团层面的市场部与事业部层面的市场部整合到一起。战略与战术、理念与执行得到了较好的统一，由一个总监领导。同时也有利于集团与各事业部的双向沟通。一方面避免使事业部在品牌推广下追求短期行为，一方面也避免集团市场部高高在上，不食人间烟火。
各事业部下辖的市场部的首要工作，便是产品的上市推广工作，暨前面说的明星产品的推广。各事业部在制定年度推广规划时，往往有一至二条主线，其中一条主线就是产品的上市推广。暨一年当中确定多少款新品上市，什么时间上市。(见附表：《XX冰箱X年传播年历表》)，接下来的工作便是围绕产品的上市与与代理广告公司合作，进行头脑风暴，由广告公司提案，为产品提炼卖点（寻找USP即独特的销售主张）、发展创意。这是第一步的工作，第二步的工作便是将策略及创意形成完整的执行方案，这些执行方案一般包括：完整的产品介绍、产品的核心利益点、产品的策略、产品的创意形式。以及围绕着产品的上市推广制定具体的媒介计划、公关计划（公关活动与软文炒作）、促销计划、现场活动计划、终端活性化方案、导购培训方案、物料制作计划。最后是一份详细的时间进度与任务分工表。
上表便是某家电企业事业部年度传播计划，从上表可以看出，新品推广是年度推广主线。节庆日促销也可以是另一条主线。而所有的媒介与传播手段都是围绕着产品推广而展开。
值得一提的是家电行业运用的较为成熟的推广手段——软文。软文是软性新闻的简称，是介于新闻与广告之间一种传播形式。也可以说是一种有偿新闻。一般的大型家电企业都有自己的软文渠道即记者关系。这些关系是企业长期经营的结果。实际上一些财经类记者与各大企业往往联系的较为紧密，因为财经类记者或编辑立足点更是企业，他们也需要企业提供及时的信息，以便用专业的眼光分析这些信息的新闻价值，以保持对新闻的敏感性。
除了产品推广做为一年当中的推广活动的主线外，企业在传播推广活动中还有其他几项重要内容，比如一年当中的专卖店或形象展台的建设与管理，事业部全国经销商会议与区域经销商会议，配合集团市场部开展的VI标准化检查。以及配合产品中心进行消费者研究与竞争对手调查等。
建材企业多品牌运作在建材行业也有，如陶瓷行业的新明珠、新中源、东鹏、惠亚等都是多品牌运作，但往往产品同质化较为严重。家电行业的市场部设置与产品推广带动品牌推广与传播的方式，比较适合建材行业的产品特性与消费特性。值得建材行业好好借鉴与研究。
五、娱乐化营销策略
我们说现在是一个注意力经济时代，一切的严肃的或非严肃的主题都可以“娱乐化”，连台湾领导人选举都是一场娱乐的盛宴，何况营销活动。在一个全民皆娱的年代里，营销也不例外，营销与传播的主题如果不能制造娱乐的氛围，吸纳流行的元素，我们甚至可以说，企业的传播活动在一定程度上会大打折扣。现在有一本书叫《公关第一，广告第二》，看书名我们知道，公关比广告重要，因为单纯的广告，意味着纯粹的商业诉求，而公关，却意味炒作，意味着事件，意味把消费者关注的元素有机的融入各种不同的“事件”当中，更意味着娱乐目标消费者。广告教父大卫·奥格威在他的专著《一个广告人的自白》当中，阐述广告效果时说，广告在传播中发生效果的首要手段便是引起目标消费者的注意，而在这个资讯过度泛滥的年代里，无论是广告还是其他传播形式，引起目标消费者的注意，然后进行沟通与诉求是企业进行传播的不二法门。
国内家电业在营销传播的诉求上，一直是时尚的跟风者，娱乐的主导者。今天流行电影“魔界”，于是一些家电厂家在自己的广告、软文、终端都隐约能见到魔界的影子。“我的野蛮女友”捧红了全智贤，全智贤成为美的空调代言人，流行的女子十二乐坊签约创维……
建材行业，因为其专业性，一般理解为低关注度的行业，但是这个行业的很多企业都敢为天下先，不满足于仅做行业品牌，也开始以“娱乐”的方式进行大众传播，将传播的诉求面向一般消费者，力求由行业品牌升级为大众品牌。于是，请代言人在建材行业是有过之无不及，大山代言北美枫情、关之琳代言皇朝家私，朱茵代言菲林格尔，蔡少芬代言亮迪。可以说，建材娱乐营销的序幕，开始拉开。
六、厂商博弈
厂商之间的竞争与合作，是市场竞争的必然产物，家电行业厂商之间的矛盾与竞争日趋白热化。由于大家电的生产厂家经过洗牌后己为数不多，而家电行业的渠道品牌经过洗牌之后，全国性品牌也只剩下国美、苏宁（永乐己被国美收购）。这两个渠道大鳄挟渠道之利以令厂家，令厂家是进退维谷。套用一句现在的流行语可以说是“想说爱你不容易”。国美的坐大坐强，离不开厂家的支持与协助，如果厂家的产品进入这两个连锁渠道，可以达到快速铺货、全国流通进而快速占领市场的目的。而天下没有免费的午餐，这两个渠道霸主从厂家榨取的利润也是让厂家“打掉牙往肚里吞”。于是我们每年的销售旺季或旺季来临前便看到一出出厂商博弈的闹剧：
春兰空调与家乐福的纠纷，这是媒体公开报道的第一例厂商博弈的新闻；
国美全面“封杀”格力空调（或者换言之，格力空调全面撤出国美电器），这是前年整个家电业的一件焦点大事；
科龙、美的与国美在区域市场的磕磕碰碰、麻烦不断
……
于是不少大的家电厂家都在思索如何自建新的渠道并把营销的触手伸向国美苏宁暂时还达不到的三四级市场。
建材行业的格局会不会走家电行业的老路，历来有争议，意见也无法统一。但笔者倾向于认为，随着竞争的加剧，市场必然会不断洗牌，这是市场规律优胜劣汰的结果。但是不太可能出现大家电某一品类三五家企业独领风骚的格局，因为建材行业象服装一样，属于个性化与定制化较强的产品，各式各样的企业都有生存与发展的空间。而建材行业的流通渠道，则随着竞争的加剧，有可能产生全国性的渠道品牌，从消费者的购买习性上讲，或许消费者对渠道品牌的忠诚度还要大于生产品牌的忠诚度，这就决定了消费者在购买决策时，更可能看重渠道品牌。因此，这就为渠道品牌做大做强创造了条件。现在随着建材行业的竞争加剧，一些全国性的渠道品牌如百安居、好美家、东方家园也迅速成长起来。很多厂家往往将与这些连锁品牌打交道的任务交给区域代理商来操作，企业只负责定政策与提供产品。而随着这些流通品牌的发展壮大，是不会甘心单纯同代理商合作的。于是摆在企业面前的突出问题是，将来如何与这些连锁品牌打交道？
家电行业的厂商博弈，为我们带来了某种启示。
七、人才培养与营销队伍建设
有句话说得好；“时势造英雄”，作为中国最早市场化、竞争最为激烈的的行业，家电业造就了一批批优秀经理人，也造就了一个个百万富翁。如今，这些家电行业的资深经理人要么功成身退、
要么转而创业、要么潜龙在渊的修炼 ，要么转而另寻天地。
笔者离开家电圈后，转而涉足建材行业，但是这个行业的企业文化与人才现状却让人担忧，先不论企业文化，单就人才培养，很多企业还是“呼之即来、召之即用、挥之即去”的用人思维，缺乏真正培养人才的决心与机制。于是造就了这个行业经理人的投机心理与短期行为，同时也造就了一批批“营销政客”，这些营销政客不以企业利益为重，而是醉心于厚黑之首，以老板的喜好为喜好，把企业搞得乌烟瘴气。笔者观察发现，在陶瓷行业，营销人员在一个企业的平均生存周期不足一年半。可见这个行业的浮躁。就象一锤子买卖行为：企业对营销人是缺斤少两，营销人对企业是讨价还价。
家电行业的人才机制也曾为人所诟病，如今随着竞争的不断升级，多数家电企业都开始注重人才的选拔与培养，如XX的“跨世纪人才工程”。公司每年划拨出培训资金，用于企业员工的培训和提高；很多企业都专门成立培训部门，对员工进行企业文化、管理知识、营销知识、心态等的内训与外训。有的企业还对业绩较为卓越工作年限较长的员工保送EMBA课程。同时在员工福利待遇上企业也进行了卓有成效的改善，如增加休息日、对工作若干年以上的老员工福利分房等。
我们有理由相信，随着建材行业营销的不断升级，一些有眼光的建材企业必将树立科学的人才观念，树立以人为本的思维，这对于企业的长治久安、发展壮大也是必不可少的措施。反过来，作为行业的职业经理人，也应该有正确的职业眼光，以职业人的道德与素质来严格要求自己。只有这样，才能为职业生涯添上靓丽的一笔。
