然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么?红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态?它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位?
针对这些问题, 在近日采访中，车建新进行了解答。
Shopping Mall模式——四位一体的行业典范
1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。
但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。
于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道;而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。
不止商业地产那么简单
与之前相比，除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。
相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的shopping mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个(买地)是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。
这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。
这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在国内商业物业费暴涨的时期，较之竞争对手，走得更轻松，可以“轻包袱”地复制到各大城市，从而筑起规模的壁垒。
为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，红星美凯龙也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。
在华平的迟淼看来，“委托管理”的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是“商业运营公司”，从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。“中国商业经营很让人头疼，红星美凯龙在这方面是非常超前的。”迟淼说。
华平为企业注入了新血液
向洋超市学习，向家电连锁学习，向日本世博会学习……车建新善于从朴素的市场实践中得到启发，并一次次地进行自我否定和转型。但要说带给红星美凯龙最多新鲜元素的，则是华平基金的进入。
对红星美凯龙而言，华平带来的不仅是资金，更多是管理能力的提升。红星美凯龙副总裁车建芳称，比如，投资前对市场的规划、预算及最后结果的认定，现在，管理层就必须在会议上将计划、安排、测算的数字描述的非常清楚。此外，过去客户投诉时公司只需解决问题就行，但现在，所有的投诉记录都必须录入电脑，通过系统分析，来总结和改进流程。
用车建新的话说，公司原来实行的是“君主制”，靠着一种氛围做事，如今则是“总统制”，更多是靠制度化的管理。“我这个总统可以说既有权也没权，我的所有决策都必须通过董事会这关。”
无论是商场shopping mall的经营模式还是类商业地产的运营方式，正是这种敢为人先的精神，让红星美凯龙从一个默默无闻的小家具工厂走到了家居流通业第一的位置。
